【零售业】零售业的体系之争：看阿里、腾讯，从线上和线下去想

    零售业的体系之争：看阿里、腾讯，从线上和线下去想

大公司之所以叫大公司，决定了大公司在任何业务上，都不能掉队，更不能缺失。

互联网行业的竞争，如同一桌永不散场的牌局。任何江湖场的名角、人物，登上牌桌，是其基本义务。

这一局你可能是赢牌，下一局你可能是守牌，再下一局你可能只能助攻队友的烂牌。总之，你手上此刻的牌面如何不要紧。关键是，你不能不上牌桌，更不能下牌桌。

有如互联网时代的微软，几次试错耗费巨资，始终不下牌桌。终于在surface产品系列，获得全球一致好评，占据移动互联网江湖一席之地。

一旦下了牌桌，再回来，就没可能了。

比如某些老牌门户网站，或是地产大佬，屡次试错却难改颓势，各种跟风却又不得要领。稍有受挫，立即自我休克免战。换来如今人在江湖，却无传说。

腾讯入局零售业，从大局回看腾讯的选择，就是腾讯不能不上零售的牌桌。

不管今天腾讯手里拿着什么牌，腾讯能够打出什么牌，更不管腾讯入局牌桌时间是早是晚。不下零售牌桌，用时间换空间，腾讯在零售业的影响力，只能多，不能少。

不下牌桌的零售业介入法?

腾讯，不是没有在消费零售上，努力过。

新零售是驱动零售业变革的一道分水岭，时间以2016年10月为界。在此之前，腾讯通过自创对标淘宝的拍拍，入股易迅和京东等系列动作，强硬的坚挺在电商牌桌上。

当然，电商时代，腾讯有身影没声音。在消费零售领域的几个主要组成方——交易平台(支付等全链路资源)、品牌商、服务商(物流)、消费者，腾讯从未很好在这个领域构建其完整的资源框架。

这个时代的赢家，是阿里和京东。其中京东在几个品类上的攻势，一度让对标的天猫非常警惕。

同一时期，整个商业经济孕育的互联网+、消费升级、o2o模式、全民移动支付，以及电商趋顶等各类动作和客观规律，都为新零售的到来，铺垫好了所有的序幕之路。

从2016年10月开始，阿里用了一年时间，完成了新零售的概念普及：大数据驱动零售业重构;传统商业的数字化升级。

阿里以一家之力，推动主导一个社会(绝非一个行业)的消费零售变革。不仅是零售商，阿里还要带着全球品牌商一起，完成数字化经济的升级转型。

阿里也因此收割的丰硕的果实。不到一年时间，新零售这个看似简单，其实异常专业的商业概念，实现了在社会层面的共识达成。

阿里和腾讯，一次次在各个细分赛道上遇见。

这是非常不容易的。

一套知识和意识体系，按照其分布图谱，大约能够触达四个层面。

第一层：专家层面。比如还在实验室阶段的6g移动通讯技术，在当前别说媒体跟踪、社会讨论。纵然是政府产业发展报告，也未曾涉及;

第二层：行业层面。比如ai人工智能、iot物联网等技术，大公司已经有广泛的探索和应用试错，媒体也有数不清的报道和研究，但就社会大众来说，普通人既做不到一句大白话说清楚，也看不到相应的成熟产品应用。

第三层：社会层面。新零售就是典型案例。它本是一个行业术语，但是阿里让它普及成一个社会术语。让普通社会大众，也多少听过新零售，知道这是当前的商业热点，是商业的未来趋势。行业也因为社会大众的强认知，基本上和大众达成一种社会共识：谁都逃不过新零售的转型升级。不过，怎么转型?怎么升级?方法论的困惑，依然还在。而这，也为腾讯的入局，留下了机会点。此乃下文重点，在此暂不赘述。

第四层：全民层面。手机就是智能手机、中国要加强科技创新的自主技术、中国要富强……这是每个人不以个人意志、不以个人喜好而转移的全民共识。

在这个图谱分层中，本来属于第二层的新零售，成功的拓展至第三层。这让阿里的新零售，获得了空前的社会资源倾斜和社会趋势的助力。用句大白话来说：阿里是强力制造了一场台风，带动大家都飞起来了。

腾讯其实也是这么认为的。

2017年12月，腾讯以42亿元人民币入股永辉开始，宣布腾讯正式落座到了零售业这幅牌桌上。

腾讯应该想的很明白。

纵然技术赋能零售业的未来，还有很多不确定。但是仅就单纯的财物投资回报值来说，每家零售企业占股5%，也是一笔划算的投资买卖。

模式分析：阿里vs腾讯

因为阿里和腾讯在所有细分赛道上的直面竞争，中国互联网行业的两强格局已经存在很久了。所谓的bat格局，大家谈起来的主要还是at格局。

零售业也没能逃过at格局之争。

当然，at在零售业上的两强地位，在当前还是两家公司的地位对比，而非两家公司在零售行业，也实际形成了实力相当的两强地位。

所以，对于腾讯来说，是否会长时间允许外界用腾讯集团的实力，去包装抬升腾讯零售的实力，未曾可知。

不过，外界期望的是，腾讯还是应该用零售实力，去和阿里的新零售直面较量。让at在零售业的两强关系，名副其实。

虽然这有点不太公平。新零售几乎代表着阿里的绝大部分业务。而智慧零售只代表着腾讯的一部分。

在5月23日-24日的广州腾讯云+大会上，智慧零售也只在腾讯云产品服务全景的最外圈，尚不如游戏、金融和视频业务。

就连马化腾在23日的开场演讲中，也未曾专题讲解腾讯智慧零售。对比2016年10月马云在杭州云栖大会上抛出的“五新”概念，两家零售业务在两家大佬的两家技术年度大会上的份量，确实不太一样。

但是，这并未影响外界对腾讯在零售业有所动作的期待。

零售是商业的基础，实体零售是零售的大盘。因为人的衣食住行、吃喝玩乐在实体领域。

可以说，零售与消费，与人人有关。

但也因为人也差不多全面数据化(智能手机人人都有)，让数据驱动零售，阿里做的就是这个事情。

这样大的两家巨头公司，这么重要的一个与人人有关的传统行业，零售业的一举一动，关乎着全民的实际生活方式。

所以怎么看懂阿里和腾讯在零售业的布局和差别，两家公司其实把难题交给了社会大众。

有人比喻，阿里是苹果系统，腾讯是安卓系统。更有甚者，比喻阿里是华约模式，腾讯是北约模式。

说这话的人，还是混迹于零售江湖的大佬。其言真是一窍不通，一派胡言。华约和北约暗示什么意思，稍加了解的都懂。用这种历史语境，比喻阿里和腾讯的零售业之争，不仅愚昧，可以说很恶毒。

不过也不得不承认一点的是，正因为腾讯从去年底开始大规模入股实体零售企业，全行业才开始喜欢拿阿里和腾讯的零售业布局说事。

但这有个严重的前提性问题，入股实体零售企业，改造实体零售业，根本不算零售业变革的主要方向。

而且，两家在实体零售业能做的事情，根本没有太多可对比性。

仔细想想，很少有像零售业这样，让两家互联挖个巨头的竞争方式和刀刃接触点，始终凑不到一个频道上。

也就是说，阿里和腾讯在零售业的对标比拼，好比一个在唱京剧，一个在唱摇滚。让人没法在细节上，很直观的做一一对比。

这种情况，相比其他业务赛道，非常罕见。

阿里和腾讯在其他业务上的竞争方式，基本都在模式雷同的状态下，双方打开资源和能力、耐力的阀门，看谁打得过谁?

比如在视频方面，两家有优酷和腾讯视频。对于用户来说，选的两家谁的片源多，谁的自制剧或节目好。更多时候，两家视频资源，基本雷同。

或者如腾讯和网易在网游上的竞争，固然游戏题材不同，玩法不同，但他们吸引玩家的方式和利益点，还是雷同的。

其他细分赛道，皆是如此。

唯独在零售业，双方对标竞赛的标准是什么?

我们假设几个行业内比较公认的竞赛标准，试着看看这场at(阿里&腾讯)之间的零售之争，孰优孰劣。

第一，技术之争?

阿里带给实体零售业的，是全链路的数字化升级，一切以大数据作为唯一的驱动和决策依据。让实体零售企业的运营本身，在技术的赋能下完成成本和效率的优化;完成场景和交付的再造。

腾讯端出的方案，主要是基于技术衍生出的“七种武器”，用于七个细节的提升：店铺选址、营销触达、人脸识别、动线分析、货架陈列(电子价签)、成本降低、自助收银(扫码购)。

这是腾讯智慧零售部门、家乐福中国、百丽鞋业等各方都认可的标准化零售方案。

实现七种武器的技术体系，来自腾讯的七种资源：数据分析、微信引流、微信支付、金融、新业态创新、科技创新、云计算。

相应的工具名称，还有微信公众号、小程序、腾讯社交广告、腾讯文创的泛娱乐ip资源等。

坦率的说，这七种武器也好，七种资源也罢，拿到阿里那里对比，阿里能再拿出几十种细分技术出来。

技术层面的对比，阿里好像比腾讯能拿出来的更多。

第二，赋能之争?

阿里带给旗下实体零售业的，是全方位的资源让渡。因为阿里在电商时代，就是构建了完整零售资源框架的公司。

不仅给企业带去技术，阿里对接着国内外众多的品牌商，能为零售企业的商品结构优化升级，提供不可复制的资源输出。

更重要的一点，阿里对旗下零售资产的强整合力，能快速复制对接到所有旗下企业。

比如全资收购了饿了么之后，饿了么的蜂鸟骑士资源，就能对接给阿里旗下，包括盒马、大润发等聚焦近场景零售的业务。

几家浅层入股，更不谈深度掌控和资源整合的平台资产，彼此之间还有一定的竞争和厮杀。比如京东和拼多多，美团和滴滴。

赋能层面的对比，阿里好像在资源整合上，也体现出更高的效率和效能。

第三，规模之争?

阿里和腾讯两家公司，通过入股或业务深度合作的实体零售企业，或是关联的消费购物类平台，都是公开可数的信息。

也就是说，两家公司各自体系的关联公司，在年交易额上，能不能作一个比较?

更具体来说，万一腾讯旗下的公司，年交易额，超过了阿里旗下的公司，怎么办?

退一步来讲，腾讯旗下的公司，年交易额的增长率和增长规模，也超过了阿里旗下公司。

是不是可以说，你看，终究还是腾讯赋能实体零售业，更有效果，更靠谱?

实际情况，还真有可能。这么说的原因，是大家不能忘了一点，实体零售业，是高度分散的。

为什么两家的零售业之争，这么令人着迷?因为这是两家第一次真正从线上，走到线下的竞争。

线下的魅力和价值，在于高度的分散化;高度的零散且差异。要做到线下交易和连接的每一个细节，都做到绝对的线上数据映射，在目前的互联网技术边界上，其实还做不到。

阿里是朝着这个方向去努力，只有线下的一切，都做到绝对的线上数据映射，发生在实体层面再繁琐散乱的交易和连接，都有章可循，有条可理。

腾讯的出发点在于，做有限度的技术赋能，带给更快速、直接地业绩提升。

阿里的实力，腾讯的工具

实体零售为什么叫实体零售，因为实体零售一定有实体门店。只有实体仓库，不叫实体零售，那是电商时代的竞争筹码。

一旦消费者在有效距离内(比如三公里半径)的实体门店，完成理想的购物需求。消费者向阿里靠拢，还是向腾讯靠拢，对消费者来说，并不重要。但对阿里和腾讯，很重要。

百丽鞋业说，他们对接了腾讯云的技术，交易量增长了40%。我们没有去太多的验证这个数据的实际情况，但就这个增长来说，有了越来越多的百丽鞋业，也就有了越来越多的腾讯系零售规模的增长，有了越来越多消费者在腾讯的赋能下完成购物的满足。

我们也不能去细致进入到阿里和腾讯具体的产品结构的分析，这个过程太枯燥，也没有太多意义。概念层面的技术性分析，是充分条件，但不是结果预估的必要过程。

我们要看到的是，腾讯的工具论(七种武器)，营销论(流量和ip对接)，是不是实体零售业，期待的实用方法论。

假如有一天，如果腾讯系的零售企业，交易规模和增长速度，领先了阿里系零售企业。对于实体零售业而言，可能会有谁也说不好的思维化学反应。

毕竟，阿里之所以要不惜重资入股，深度改造几家领头的实体企业，也是希望在细分领域的领头羊上，做出标杆之后，吸引细分领域的其他玩家，一同参与。

大润发之于大卖场、银泰之于百货商场、居然之家之于家居卖场……，都是一个道理。领头羊都成功了，你二、三、四名还不跟谁?

不过，阿里改造一个传统零售企业，难度可能比新创一个零售企业，更高。

也因于此，一旦腾讯系的交易规模和增长率上来了，细分领域的二、三、四名玩家，凭什么不跟随呢?

你可以说腾讯这是降维打击。

这话对，这话也不对。从理论层面来说，没有什么方案，是唯一的、最优的方案。

这个思维命题要强调的重点是，零售业，怎么就必须让两家互联网公司，决定未来。

所以，对于腾讯来说，腾讯在零售业的出路，其实是降低零售业的技术门槛，尽量朝一个更有时代意义的变革方向努力：人人都是新零售(智慧零售)的参与者和消费者。

每个企业，每个商家的能力，是存在先天差异的。每个企业，每个商家的自我定位和期望值，也是存在本质不同的。

你给我点技术，我很容易就上手，而且效果还是立竿见影的。再凭借实体零售业天然的分散化特点，一个商家或企业，在腾讯的资源平台对接下，就完成了技术转型和数字化升级，并收割货真价值的业绩回报。

这不是也挺好的吗?

腾讯独门武器：微信生态

说到这种靠着腾讯平台资源找饭吃的现象，不仅已成事实，还是腾讯为消费零售贡献的更为壮观的一个盛况。

已经有大量的商家和企业，靠着腾讯的微信平台，找到饭吃，挣到大钱。

哪怕，腾讯眼睁睁看着过亿的真金白银，从眼前流过，也不觊觎一分一厘。

可能真的是“拼多多效应”太强，包括唯品会、微盟、连咖啡等大小品牌，都在高调转型社交电商，做基于小程序、公众号和微信支付的生态建设。

所以，腾讯的智慧零售，有两个智慧零售。

一个是带给实体零售企业的浅层占股，浅层工具赋能，目的是不能不坐在零售业的牌桌上。

一个是腾讯基于社交的生态变现。占据着中国互联网人口最多数(微信接近10亿的用户)，去营造一个让任何品牌，都能来参合一脚，并收割果实的线上交易生态。

一定程度来说，腾讯的智慧零售探索史，就是一部微信产品能力进化史。

在腾讯云+未来峰会智慧零售分论坛上，腾讯副总裁、智慧零售负责人林璟骅列出了供零售业数字化转型升级的“七把武器”：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐ip和企业微信。

这是腾讯所能给到实体零售商的核心能力，“7大工具箱放在零售线上线下一体的场景，希望带给消费者新的体验，带给商家效率的提升。”林璟骅表示。

但它绝非针对特定企业的定制化产品——尽管很多企业已经向前者表达对个性化解决方案的迫切诉求。腾讯更愿意做的是，将工具箱“分发”到不同零售商的手里，由他们自由进行相应的升级改造。

企业的转型是一个渐进的过程，非一朝一夕就能完成，这跟微信生态的迭代与升级保持一致。

微信生态的变化具体表现在两个方面：社交关系复杂化、功能(主动或被动)全面商业化。

区别于qq，早期的微信主要为满足熟人社交需求而存在，支持导入qq好友、读取手机通讯录、打通微博私信等，这在很大程度上帮助微信迅速获得第一批注册用户。通过

“查看附近的人”、“摇一摇”、漂流瓶等功能，微信一并为用户开放了探索陌生人社交的权限，帮助他们进一步扩大好友数。

随着用户基数的扩大以及群聊功能等丰富，微信用户关系链也逐渐由强关系链条衔接的家人、好友的范围，向泛社会关系网络延伸，职业社交成为微信社交的重要一环，并逐渐形成“社交+职场+生活”的三足鼎立之势，社交关系变得复杂化。

聊天及社交环境的设计，也一贯强化对称性和私密性，共同好友才能看到彼此在朋友圈的互动、添加好友方式的可选择性等功能均在于此。

但这并不意味着没有变现的机会。微信用7年的时间证明了一件事，社交流量的商业化潜力可以无限大。

微信的异军突起，让业内对社交电商的未来充满信心。但微信的“用户社交优先”特性决定了，社交电商探索之路艰辛程度远超想象。业内的躁动情绪，捧红了主打“口袋购物”的微店，它一度被视为是狙击淘宝、天猫的终极武器。微店为每个人提供了电商销售平台，人人可开店，人人可卖货。这让微店在上线9个月便获得1200万卖家的入驻，也让它在2014年连获三轮融资，一时间风光无几。

但由于过于关注中小卖家，让微店错失了对微信自媒体kol的关注，而嗅到这一商机的白鸦，最终带领有赞借壳登陆港股。

微信公众号主要有三大变现方式：卖货(电商)、广告以及知识付费。电商模式较重，前期供应链、运营团队、市场等投资大，但如果管理得当，投资回报率显然最高。而广告本质上是流量生意，稳定但瓶颈明显，知识付费尽管过去这些年持续稳定发展，但行业穿透力明显不足。

公众号仅是微信功能商业化的一个代表，但这更偏线上生意。这并不是说在这之前微信一直远离线下，事实上，微信支付、扫一扫、基于lbs的朋友圈广告、卡券、甚至包括前述的微信公众号，都在尝试引导微信用户走到线下场景。但毫无疑问是极其碎片化的存在。小程序的推出，才正式将微信生态具备全面落地的能力。

小程序对于零售企业的价值，除表现在满足基础服务需要之外，还能实现泛微信生态的多米诺骨牌效应，并且不以牺牲社交原则为前提。

促成这一结果的根源在于，微信把“投票器”交给了用户，而非算法驱动或以中心化的方式存在。“微信平台一直想遵循这样一个原则，就是我们不应该去影响各个服务的存在，我们所做的应该是尽可能地让更有价值的服务自己能够浮现出来被用户找到，而不是我们去左右。”张小龙曾如此说道。

这一逻辑恰如腾讯今天面对有数字化转型的零售商所做出的表态。微信最初是连接人与人，但到后来已经变成为连接人与平台，人与场景，平台与场景而存在。这个10亿级用户规模的超级app，也以战略入股、并购等方式，持续接入了衣食住行用等全面的服务能力，为相应产品或平台提供固定入口，并融为微信的一部分。

从微信公众平台到腾讯社交广告，从企业微信到小程序，从移动电商到智慧零售，微信开始了从社交工具到o2o全平台，再到数字化升级基础设施的两次“大跨越”。

能与微信生态对标的，阿里只有淘宝。这也是淘宝近期在其总裁蒋凡的亮相下，对外公布新淘宝新战略的初衷。

中国零售消费和线上线下之争，阿里和腾讯，故事永不停歇。

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